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第七章 核心用户价值就是产品要实现的产品价值（第3页）

产品价值=平均创造的用户价值×覆盖的用户数量

一个产品的价值并不仅仅取决于产品在用户心目中的价值，还取决于到底有多少用户是这么想的。这其实是一个基础的市场判断，不管是完整的产品品牌（比如美妆电商），还是独立的功能模块（比如美妆电商下的购物车功能），甚至是小需求（比如购物车的编辑功能），都要观测和判断到底有哪些用户会认可其价值。

忽视这个公式里对两个因子的考量，可能会出现两种情况：只关注用户价值，没有考虑覆盖的用户数量；只关注覆盖的用户数量，认为覆盖用户少的产品价值低。

假设我们做的是预置在手机操作系统内的日历工具，考虑这样的场景：有的上班族需要处理的任务特别多，平铺在一起难以辨识，不好操作，于是我们需要在日历任务列表里提供丰富的标记、筛选和备注功能。这个场景是真实存在的，用户价值也是确切无误的，持续沉浸在论证功能的过程中，很容易就会落入忽视公式里“覆盖的用户数量”的陷阱。

这个真实的场景，覆盖到的用户应该主要是白领和知识工作者。大多数国产手机面向的用户群体很广泛，真正从事相关工作的用户肯定不是多数，甚至只有一小撮。这样相对来看，是不是除此之外还有更重要的日历功能要做？是不是还有面向更大多数用户的功能要探索？这就是我们要思考的问题。

相反，假如我们陷入只实现最大用户数量的用户价值，也是有问题的。像刚刚提到的日历功能，属于优化的类型，会有用户价值差值，但不大。假如存在一种情况，对于在日历里记录的任务繁多的用户来说，有丢失任务的可能性，哪怕只是万分之一的概率，也是一个极其严重的问题（严格来说这属于漏洞，这里跟功能暂不做区分），用户覆盖量不是多数，却会对遇到问题的用户造成很致命的伤害，从这个结果来看，解决这个问题的产品价值又变得很大了。

前文提到的支付宝的安全问题或者网约车的安全问题，也是类似的道理。对于“安全风险”来说，价值差巨大，这时就不能只关注用户数量了。

在短期效果与长期价值之间做权衡

当产品、运营以及涉及业务的各个角色真正实操完成产品功能和服务的时候，经常会遭遇很多复杂的场景和问题，尤其在有了一定规模的公司和平台里，会在短期效果与长期的用户价值之间做大量的取舍。

公司的成立均是为了商业目的，没有公司是做公益慈善的，对于一线的许多执行者来说，会背负很具体的盈利指标，它们会以KPI的形式影响大家的年终奖。因此在具体执行时，每个人都自然趋利避害，往可以完成目标的方向去做，这样就会更加关注短期效果。公司团队小了还好说，主人翁意识会比较强，但假如是上万人的公司，那每个人对用户价值的“责任感”就弱了很多，哪怕员工其实清楚自己的产品核心价值是什么，也未必会以它为导向。

到具体的真实情况下，往往就是，一线的执行者擅长用营销和运营手段来做各种活动、工具、内容、策略等，能够快速影响转化，吸引用户，从数据看效果通常都很好。比如，在各个行业都极常见的价格折扣、优惠券和会员体系。这样的手段，大多都是追求短期效果而非长期用户价值。

我们举个实际例子，比如我们要开一个连锁的上门按摩店，在竞争环境中为了吸引更多按摩师来到平台上，必然要给新的按摩师提供比较高的收入，让他们觉得来到平台能赚到很多钱，这样公司才有足够大的吸引力。可是等按摩师加入平台后，一旦竞争环境变得没有那么严峻了，基于运营成本的考虑，我们很可能会削减按摩师的收入，至行业平均水平。短期内，按摩师不会离开平台，毕竟有极高的转移成本，但按摩师对平台的价值评估（平台是不是诚信，或者对平台是不是有感情）就会发生变化。结果就是，再遇到类似的竞争环境，按摩师很可能会强烈反弹，竞争对手在他们心里天然就是更有价值的，这块缺失的用户价值部分，不是简简单单就能弥补的。

在关注短期效果，或者以“运营用户”的视角思考问题时，我们就都会陷入无视长期价值的盲目状态。运营策略中，用户似乎是一个个数字，就像物理学里的质点，他们没有感情，没有主观意识，我们往这里砸钱，用户哗一下就涌入这里，我们往那边做一些引导，用户又哗一下跑到了那边。可是在真实环境里，用户思考的未必只是这种短期利益，还会考量像刚刚提到的平台的信任度、长期价值如何等问题。比如在按摩行业，补贴大战时大家关注的都是谁家更便宜，等便宜的热潮过去之后，用户依然会记住哪家的服务最好、效率最高，没有企业仅靠运营策略就能持续发展。

我在《从点子到产品》一书里提到过“黑魔法”，就是用精心设计的陷阱诱导用户做某件事。既然是陷阱，就有天然的弊端：用户只会吃一次亏，绝不会上第二次当。比如，用“小红点”这种提醒告诉用户，有重要的事情发生了，结果用户点击进去发现是一个导流广告。这样带来的流量当然很可观，但实际上牺牲的是用户未来“对小红点功能的信任感”，牺牲的是这个功能再拿来正常使用的价值。这样的“黑魔法”也是追求短期效果的典型，是忽视用户价值的手段。

可是，公司的执行者都要为具体的业务目标负责，不追求短期效果，组织压根儿就无法高效运作，那该怎么权衡呢？这方面我有些浅见，分为法治和人治两个方向：在法治上，要确立长期用户价值的关注指标，不能单纯追求GMV（成交总额）、订单量这样的指标，还要看用户满意度、留存率这样的指标，这是基础；在人治上，还要提高大家的意识，知道自己所做的产品，究竟核心价值在哪里，不做破坏核心价值的事情，以及当遭遇有价值破坏的案例时，及时同步给所有相关方。

在企业价值和用户价值之间，永远都是权衡博弈的关系。我们既不能要求公司完全不考虑自己，去做公益慈善，也不能让公司在追求利益的过程中把每个用户都得罪了。这中间的取舍，的确是一门艺术。在它背后，是核心决策者能否意识到用户价值的问题。

我和老张的讨论

老张：我比较在意的一点是，既然用公式来描述问题，却无法用公式量化，很难受。

刘飞：其实量化的目的是让每个因子都有一个绝对值，在用户价值这个很主观的层面肯定是不可能的。公式的提出，还是用来进行相对比较。我们用公式能更好地理解因子之间的关系，以及因子与产品价值的关系。

拿到公式后，我们能知道哪种方法的产品价值更大，知道调整哪个变量，做哪些事情对产品价值的影响更大，就达到目的了。

老张：勉强同意。一个产品只能有一个核心价值吗？

刘飞：这倒不一定，还是要视产品的阶段而定。若是一个很小的创业项目，一下子就把盘子做得太大，要证明太多的价值，反而会让用户云里雾里，搞不清楚，这样也通常会做成用户价值的四不像，做不起来。

淘宝、微信这样的国民级大平台，自然可以承载许多功能和服务。以微信为例，如今至少有即时通信、内容社区、移动支付、生活服务等很扎实的核心价值，它们之间互为补充，能够产生更大的用户价值。

只不过，哪怕再大的平台，也会有层次鲜明的核心价值，并非所有功能和服务都是核心价值，仍然会有价值分层。对价值的理解和运用是一项核心竞争力。

小作业

（试着阅读下列文字，回答问题）

有一次我问同事一个问题，PC时代，浏览量最高的页面是什么？答案是IE浏览器的404页面。我问大家，微软为什么不在这个页面放广告呢？同事们回答不出来。这个问题很有意思，为什么微软不在这么大流量的地方放广告呢？为什么微信不在启动页放开屏广告呢？大家可以自己去想。

——张小龙在2019年微信公开课PRO上的演讲

你认为原因是什么？

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