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第八章 用户体验可用性易用性稳定性（第3页）

值得注意的仍然是，易用性的功能和服务发生异常的后果到底是什么，会不会造成用户的成本剧增，成本剧增实际上会导致可用性降低，也需要着重解决这个问题。比如，在高峰期打车出行，网约车平台可以建议乘客付费调度一个比较远的司机来接，不用排队，这属于易用性层面的优化，提供给乘客更优的出口。但假如调度的司机过远，他到达乘客所在地花费的时间超过了乘客原本等车的时间，这就属于功能异常，乘客会多付成本来解决原来的问题。甚至还有可能远程调度过来的司机在半途取消了订单，也会造成乘客成本增加。

总的来说，我们要考虑的体验层次，按重要程度由高到低排序，实际上应该是：

超预期体验并非用户体验的必要组成

在相当长的时间内，互联网产品和自称遵从互联网思维的企业都会提到一定要做超预期体验。在过去的产品设计理念里，也经常强调让人“眼前一亮”。这些不考虑具体情况的说法，误导了不少产品经理和产品设计师，让他们以为所谓的用户体验只是超预期体验。

超预期体验有两种定义：

如果说的是第一种定义，其实逻辑是没问题的，也就是产品价值第一个公式里所述的新旧体验差。旧的体验是用户已经习惯了的预期，新的体验如果有体验差，在用户主观体验上的描述就是“超预期”。

大多数被误读的情况，都是认为要做超预期体验就是始终提供超过预期的体验。第二种定义下的超预期会有两个害处：

●让人过于关注超预期体验，而不区分可用性和易用性；

●破坏用户体验的稳定性。

先说第一点，忽视可用性和易用性。我们刚刚提到，用户体验的层次是要做区分的。

什么是超预期体验呢？这个模棱两可的词既可以形容可用性，也可以形容易用性，只要比用户原来使用的体验好，就可以叫作超预期。假如我们只从做体验差来做产品设计，很可能落入“哪个体验差最大”的陷阱里判断优先级。比如，一个产品的界面特别糟糕，又黑又丑，交互也不太好用，做整体视觉改版的体验差效果就会明显。然而，这是一个理财工具，还有不少用户不知道怎么转账，因为转账的功能太旧。看起来修改转账功能很简单，体验差不大，那么是不是应该先做更超出用户预期的功能？当然不是。转账对于理财工具来说是可用性层面的功能，而界面交互是易用性的功能，体验差不能放在一个层次上去比较。

第二点，破坏用户体验的稳定性。如果是永久性的超预期体验，本质上是功能优化，长期会给用户带来价值，这当然都有价值，是我们要做的，通常只需要做功能优先级的排序。但如果是间歇性的超预期体验，真的未必是一件好事。

用户会根据产品使用体验来锚定感知。比如我们是做坚果品牌的，发现在快递包装盒里赠送湿巾和开壳器会让用户有超预期体验，在预算不太够的情况下，我们决定间歇性地给用户提供赠品。结果会怎么样？结果很可能是，用户逐渐锚定正常的体验是有赠品，而没有赠品的体验变成了异常体验和差体验，这个超预期的体验就会适得其反。

用滴滴出行打车，打快车的时候用户会有一定的概率被分配给优享司机，原意是为了做用户转化，让快车用户体验到更好的服务，进而转化为愿意高消费的优享用户。但运行一段时间会发现，有的乘客经常会被“升舱”成优享，反而对服务标准的认知很不稳定，没有清楚分辨哪辆是优享，哪辆是快车，结果对快车的服务越发不满，认为平台整体的服务变差了。

因此，在用户体验上，我们要做的总结来说就是以下4个原则：

我和老张的讨论

老张：最近有个朋友跟我聊，说他们公司的用户体验太糟糕了，大家普遍没有用户体验意识，所以公司想建立一个用户体验部门，从意识到流程机制上都做些优化。你怎么看？

刘飞：如果这个用户体验部门是独立在业务部门和产品部门之外的，那就没有太大意义。道理很简单，无法脱离用户体验的实现过程去提升用户体验。这样的用户体验部门的角色通常会比较尴尬。假如老板授权较少，那这个部门就是个摆设，只是提提建议，看看指标，然后变成类似数据部门和质检的存在，无法深刻影响真正的用户体验。假如老板授权比较多，更麻烦，这个部门由于没有专业技能（产品、业务、运营），会缺乏对用户和产品的认知，频繁“干政”，改改这个方案，改改那个方案，变成业务障碍。

正确的做法还是要让会做核心决策的角色具备用户体验的意识，他做的决策最终会影响核心用户价值，他关注体验，最终才能实现用户的长期价值。比如，假设外卖的核心用户价值体现在餐品丰富度和配送准时率上，就要求能决策谈哪些合作餐厅，提供哪些餐品的人，以及做交易匹配策略的人，能够对用户体验有很强的意识。这种意识通常又是老板传递下来的，因此直白点说，这需要自上而下深入业务的决策者具备用户体验的意识，设立一个独立部门不能解决问题。

老张：问个实际点儿的问题，在用户体验方面，产品和交互及视觉的配合关系是怎样的？谁说了算？

刘飞：所有协作的工作都可以用两点做总结：第一，没有任何协作的边界是无比清晰、不容置疑的；第二，在模糊边界里的分工，需要不同角色提供各自专业领域的输入。

第一点很容易解释，想必不少人都会有同样的体验。一个活动策略，产品和运营都会有自己的想法。一个视觉调整，产品跟交互也会有意见不同的时候。从职责上，他们都应该是有权参与决策的。不过，大家的角色不是没有意义的，不是说故意模糊边界，让大家去争执一个更折中的结果。其实，每个角色的专业能力是不同的，在有交集的地方就需要共同输入。例如，虽然交互和视觉设计师跟产品经理同样都是为了提升用户体验，但前者比较熟悉主流的交互体验概念和方法论，后者则在用户需求的认知和产品价值的认知上更专业一些，多个视角的看法都可以提供输入。

最终的决策权在谁手上，就要视这件事更需要谁的专业能力多一些而定。例如，更偏向视觉改版的方案，设计师就更有决策权；更偏向业务功能的方案，产品经理就更有决策权。在决策权不好判断的时候，就让老板来决策。

小作业

（试着阅读下列文字，回答问题）

从产品经理的角度来说，保险链带给用户的安全感来自它的简单透明，因为我知道它如何工作，所以相信它。相反，复杂的东西让我搞不明白，从而不知道在我需要它起作用的时候它是否靠得住。

——王兴饭否

试着列举几个生活中类似因为“搞不明白”导致用户体验变差的现象。

不装了，我是黑煞战神  冰山总裁的至尊高手  御史大人你马甲掉了  野花图鉴  上古强身术  重生之凰临天下  谈婚论价  冤家路窄  绝色锋芒：牛X王妃  薄情前夫太凶猛  天才圣手  矿物与岩石图鉴  造物主之我培植了怪兽文明  毒宠小狂后  神级保安  驭兽魔后  佣兵天下(二十年纪念版)  长生歌  女总裁的超级保镖  总裁老公，适渴而止